寿险调研报告(精选多篇)

第一篇：寿险调研报告

一．四级机构综合开拓

（一）现有分渠道条线考核的方式在一定程度上造成渠道管理部门的本位主义，不利于基层开展一体化综合开拓。

“分渠道考核，造成保费数字搬家，公司整体效益没变化，反而增加了无谓的管理成本”，“分渠道考核造成渠道本位主义比较严重，对于其他渠道销售队伍需要的支持没有积极性，渠道间交叉配合难度较大，公司整体资源难以整合”“，我这个渠道做自己的事情已经很饱和，没有时间去研究及开拓其他渠道的产品，精力分散后自己渠道的专属客户也做不好了”，这些问题和困惑可能是大部分基层机构所面临的现实困难。基于该情况，项目组在本次调研中针对该问题进行了专项调研，并提出以下建议：

在销售队伍不分渠道的基础上，按“保险产品特性”调整渠道业务部门职能，打造“专业化支持”的渠道管理部门，改变考核和管理方式，变“看哪个渠道做的多”为“看哪个渠道支持的好”。具体来讲，仍保留个、团、银、互等业务渠道部门，每个部门按照本渠道适合的客户群，专业化研究适合本渠道客户的产品，借助一个公司整体的销售队伍（不分渠道），通过各渠道同时推动一个共同的销售队伍，逐渐提升该销售队伍销售不能产品的经验和销售技能，通过不同专业化部门对口产品的销售量对渠道部门进行考核，最终实现“多点专业化支持，单点一专多能销售”的管理和销售模式。

该模式我们认为有以下几方面优势：一是能够保持总省公司渠道管理部门开展业务追踪和业务推动的积极性，有利于促进销售，保持销售推动的力度。如果管理部门按照工作职能进行部门整合，相对以往模式而言，各部门不再与业务线挂钩，开展业务推动的积极性会降低，具有一定的风险，如果仍按照渠道划分部门并调整考核方式，一方面能保持总省公司渠道部门的销售推动积极性，另一方面也解决了传统渠道划分引发的系列问题，尤其是渠道间数字搬家和资源浪费问题。二是极大提升基层原有各渠道销售人员协同展业的积极性，有利于资源整合，产生更大的产能。现有模式下，保费收入计入销售渠道，其他渠道协助参与了开拓但保费收入无法计入，会出现责权利不一体的情况，造成渠道之间相互割裂，自己做自己的事情，无法形成交叉销售和渠道配合。例如部分地区团险渠道在个险渠道配合下组建了代理人队伍，搞好了增员，做大了个险产品，但业绩归属了团险，个险渠道参与这个事情的积极性就不大，个险渠道营销化管理的渠道优势就无法体现，同理其他渠道间也存在这些问题，例如个银渠道掌握很多法人客户资源，个银渠道现有人员不会做，团互渠道没有做的积极性，造成一种“自己有资源但是不会做，其他渠道会做但是不愿意做”的情况。如果整合销售队伍，将打破“渠道本位主义”，极大促进销售积极性。

（二）三级机构现有渠道部门人员的经验和支持技能不足，难以对四级机构综合开拓提供有效的支持

在本次调研及过去的经验来看，相当一部分三级机构渠道经理及内勤骨干的销售管理和销售推动经验有限，产品技能和销售支持技能不足，这种情况下四级机构如果要更好的开展综合开拓，通常要在本四级机构内增设相关专业岗位人员，考虑到四级机构的成本压力，这种情况的可能性很低，这就造成了四级机构很难开展个险产品以外的专业化业务拓展，例如建工险、农村信用社网点开拓、农村干部意外险、小额信贷保险等，这些高创费高潜力的业务都处在荒废状态，四级机构基本以个险为主，大部分机构资源、政府资源都没有得到开发，这种情况下很难开展综合开拓。基于该情况，调研组建议针对三级机构部门经理开展专业化的针对性培训，打造“三级机构专业化支持小组”，整合这些三级机构具体做事情的人员，提升他们的专业技能、销售支持及陪访能力，通过专业支持小组，提升四级机构开展综合开拓的能力。

具体来讲有几点建议：一是锁定培训对象为三级机构经理及组训。公司每年都做很多培训，但多数集中在省市机构管理层及直销销售人员，管理层方面，理念性的培训已经很到位，

大部分各级机构重视程度和经营理念也贯彻的比较坚决，直销销售人员方面，考虑到总部精力的有限，我们的直接销售人员培训通常只面对少部分销售人员，对全局来讲效果不明显， 这种情况下我们反而忽略了三级机构经理这个中间层，他们能够起到上传下达联动二级和四级机构的作用，也是具体做事情的人群，他们的专业技能提升，将会直接起到带动四级机构提升产能的作用。二是培训内容侧重具体做法和产品技术。与四级机构负责人类似，三级机构经理和组训大部分来自同业个险渠道，业务推动经验和产品技术客观上存在空白点，建议进行有针对性地培训，根据不同业务的作法，从产品、出单系统、单证、政策、销售话术等角度进行模块化的培训，有助于使其掌握不同业务的具体做法。

（三）四级机构作为直接展业单位，目前普遍面临着管理和业务发展的矛盾，大量繁琐工作造成了时间和精力的浪费。

在调研的过程中，我们发现相当一部分四级机构在开展销售的同时也在承担一些管理工作，比较典型的是收入及考核手工计算、计划书等销售支持工具手工制作等，尤其是针对综合开拓、农网建设等新近开展的业务模式，相当一部份试点机构存在大量的日常繁琐工作，非常牵扯精力，不利于业务发展。基于此，调研组有以下几点建议：

一是加快新版综合开拓基本法（包括农网基本法）人员管理信息系统的建设速度，避免机构出现“因系统不到位工作太繁琐而影响试点”的情况；二是尽快实现四级机构经理工作平台的上线，根据调研情况，四级机构经理对该平台的认可度很高，也明确了该工具有助于提升工作效率，将更多的精力投入业务发展。

第二篇：寿险支公司经理述职报告

述职报告

2014年在中支公司党委、总经理室的正确领导下，英山支全体伙伴在经理室带领下，按照市公司统一部署，积极转变观念，提高强烈的市场竞争意识和危机意识，坚持“银保主渠道、团险创新高、个险夯基础、互动掀高潮”的方针不动摇。按照全年工作要求，以敢字当头、敢为人先、敢走新路、敢破难题的精神，认真贯彻落实开门红、五六联动等阶段性工作、渠道开拓、法人客户开拓、乡镇网点建设等有关文件和会议要求，紧紧围绕市公司下达的年度计划目标，以业务发展作为全年工作主基调，明确经营思路，把握经营重点，积极有效地开展工作，与英山公司的过去比取得了一些成绩。根据会议安排就一年来的履职情况报告如下：

一、主要经营指标达成情况

见附表。

二、一年来的工作回顾

回顾走过的历程，围绕不同阶段的工作重点，针对各阶段实际状况，英山支公司积极调整思路，把握发展节奏，全力以赴开展工作，可谓是喜忧参半：

1、成绩方面

1）明确目标，身体力行，同舟共济，实现业务快速发展。

业务发展是公司的生存之本。英山支公司一直把提高业务平台作为工作中的重点，全面贯彻落实“规模效益化”的指导思想，积极推进业务结构调整，严抓基础管理，拓宽业务渠道，牢固树立“以市场为导 ……此处隐藏4585个字……“康师傅擂台赛”，我们组织成立了“健康卫士”服务队，取得了一定的效果，在我辅导的伙伴中三康险就超过了十万。而针对公司的春雷计划，我们积极响应，在二季度就增员了15人，其中14人在当季开单，两位新人人晋升客户主任，团队中有一人晋升高级组经理，二人晋升组经理，团队的组织架构得到了稳定。

三季度，根据公司的统一安排，开展了创建标准化营销服务部的工作。组织伙伴深入学习公司的创建文件，从最根本的基础管理抓起。以出勤为抓手，要求塘湾的伙伴做到每天到新区职场参加早会，对业务伙伴的经营日志的填写逐步提高要求，帮助伙伴培养良好的工作习惯。同时，辅导新晋升主管召开二次早会，协助主管建立自我经营的意识。在三季度工作中，由于主导组训外出学习，主动配合职场经理针对职场的具体情况开展了面对所属社区的再就业指导会，取得了一定的社会影响。

四季度的基本工作是按照公司开展客户大拜访的安排，许多伙伴对上百张告客户书有了畏难情绪。针对这个情况，多次和业务伙伴强调告客户书具有法律效应，必须迅速送至客户手中，每天对业务伙伴的回执回收数量进行通报，让伙伴意识到重要性。整个回收情况相对较好，已经基本全部送达（除部分数量较多的伙伴）。除了客户大拜访，为了给07年开门红积蓄力量，新区提出了建立百人团队的目标。我们伙伴积极响应，在积极积累准客户的同时，大力扩充团队的新些血液，在四季度一共新增19位伙伴。在三个团队中，全年共留存29位新人，为接下来的开门红提供了新生力量。同时，我们现在一直提前辅导伙伴积累开门红客户，提倡“开门红，一年红”的观念，争取在07年的工作中取得主动。

一年来，我一边感受着自己在工作所取得的点点滴滴的成绩，一边寻找自己身上的不足，深感组训工作的责任的重大。总结这一年的工作经验，期望自己能做得更好、看得更远。相信通过自己不懈的努力和追求，加上其他组训同仁的支持和配合，希望能够把自己辅导的团队培养成拉得出、打得响的王牌团队，同时使自己在实践中得到长足的进步。

吴松

二oo七年四月

《寿险营销辅导

述职报告》来源于，欢迎阅读寿险营销辅导述职报告。

第五篇：寿险营销辅导述职报告

文章标题：寿险营销辅导述职报告

述职报告

在2014年中，是我从事寿险营销四年来的一个新的里程碑。在去年年底因为团队主管因客观原因离职后,辅导的团队完全属于农村团队。针对农村市场的具体情况,采取了一些有针对性的。

针对邢巧红团队的所有人员都是2014年3月以后入司的新业务伙伴，甚至有一半的伙伴年资不到一年。无论是出勤、展业技巧、展业习惯和个人能力都和城区的资深业务伙伴有一定的差距。所以,我的重点首先是帮助港口分支部的伙伴提高展业技巧和能力，同时养成出勤和拜访的习惯。

在2014年一季度的开门红业务中，克服技巧和能力的不足,全力投入开门红业务竞赛当中,为直属部完成一季度任务贡献了自己的一份力量。到3月底港口的伙伴创造的业绩是上年同期的两倍以上。

而在整个一季度公司全力发展业务的同时，抓住一季度同样是增员的黄金季节，鼓励伙伴利用开门红业务竞赛来吸引新的伙伴的加入。持续宣导一季度增员的新人可以充分享受公司的各项业务方(版权归WWw.)案，从而提高新人达成有效人力的可能性，并增强新人的从业信心。最终，在一季度，顺利晋升一位资深组经理、一位组经理五位客户主任系列的高职级人员，为团队的稳定和今后的发展打下了一个相对较为坚实的基础。

在今年四月，因需要，我调至同属农村职场的新区营销服务部。来到一个新的团队，首先面临的是人员的熟悉问题。新区服务部人员比较复杂，由多个血缘关系的团队组成。我所辅导的团队包括王小萍组、毛金凤组和刘华平支部，当时电脑人数为48人。人员由塘湾、白马、寺巷和部分市区的伙伴组成，伙伴们的年限从十年到刚刚入司的新人都有，这就造成了辅导的难度。不同年资的伙伴有不同的需要，新伙伴需要技巧的提升和习惯的养成，而资深伙伴缺乏的热情，尤其是针对增员。

因为刚刚经过开门红的洗礼，许多伙伴有了松懈的思想，我又是新来咋到。对团队和人员的情况不是很了解。特别是针对刘华平支部的伙伴，有部分伙伴因为种种情况不能正常出勤。我就利用在塘湾开早会结束后的时间，请熟悉情况的组训陪同我对这部分伙伴进行家访，了解伙伴们的具体情况和不能正常出勤的原因，同时也能够和伙伴们建立感情。

利用不长的时间，通过家访和所有伙伴都能够熟悉和了解，让自己在接下来的中针对不同的伙伴采取不同的辅导模式。

在新区的大半年中，配合职场经理和主导组训，结合公司业务结构调整的机会，转向十年期交业务，同时提出了拓展队伍。在这种情况下，新区及时进行了调整，大力炒作两康。配合公司“康师傅擂台赛”，我们组织成立了“健康卫士”服务队，取得了一定的效果，在我辅导的伙伴中三康险就超过了十万。而针对公司的春雷计划，我们积极响应，在二季度就增员了15人，其中14人在当季开单，两位新人人晋升客户主任，团队中有一人晋升高级组经理，二人晋升组经理，团队的组织架构得到了稳定。

三季度，根据公司的统一安排，开展了创建标准化营销服务部的。组织伙伴深入学习公司的创建文件，从最根本的基础管理抓起。以出勤为抓手，要求塘湾的伙伴做到每天到新区职场参加早会，对业务伙伴的经营日志的填写逐步提高要求，帮助伙伴培养良好的习惯。同时，辅导新晋升主管召开二次早会，协助主管建立自我经营的意识。在三季度中，由于主导组训外出学习，主动配合职场经理针对职场的具体情况开展了面对所属社区的再就业指导会，取得了一定的社会影响。

四季度的基本是按照公司开展客户大拜访的安排，许多伙伴对上百张告客户书有了畏难情绪。针对这个情况，多次和业务伙伴强调告客户书具有法律效应，必须迅速送至客户手中，每天对业务伙伴的回执回收数量进行通报，让伙伴意识到重要性。整个回收情况相对较好，已经基本全部送达（除部分数量较多的伙伴）。除了客户大拜访，为了给07年开门红积蓄力量，新区提出了建立百人团队的目标。我们伙伴积极响应，在积极积累准客户的同时，大力扩充团队的新些血液，在四季度一共新增19位伙伴。在三个团队中，全年共留存29位新人，为接下来的开门红提供了新生力量。同时，我们现在一直提前辅导伙伴积累开门红客户，提倡“开门红，一年红”的观念，争取在07年的中取得主动。

一年来，我一边感受着自己在所取得的点点滴滴的成绩，一边寻找自己身上的不足，深感组训的责任的重大。这一年的经验，期望自己能做得更好、看得更远。相信通过自己不懈的努力和追求，加上其他组训同仁的支持和配合，希望能够把自己辅导的团队培养成拉得出、打得响的王牌团队，同时使自己在实践中得到长足的进步。

吴松

二oo七年四月

《寿险营销辅

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